Blog: Når offentlige it-projekter bliver ødelagt af magtspil

Spil med musklerne bliver ofte en udfordring for et vellykket, offentligt it-projekt: »Kernen er, at vi i gode projekter gør magten synlig og taler åbent om projektets udfordringer,« lyder svaret fra Louise Sparf-Bruun fra Nine.

Magten. Det farlige og tiltrækkende fænomen, som samfundet ikke kan hænge sammen uden. Men magten er også med til at fastholde og begrænse os. Vi kan alle lade os forføre af magten, så den i sig selv bliver vigtigere end målet. Sidstnævnte sker desværre for ofte i offentlige it-projekter, hvor magten og dens kontrol bliver mere central end kvaliteten af it-løsningen.

Det Offentlige Danmarks udgifter til it-konsulenter er gået én vej de sidste mange år. Op. Sidste år fakturerede 5.223 it-virksomheder 13,6 milliarder kroner til det offentlige – heraf 9,5 milliarder alene til it-konsulenter.

Tallet kan virke enormt, men når man tænker på, at vi er ved at digitalisere hele det danske samfund, er beløbet ikke astronomisk. Men offentlige it-projekter med eksterne leverandører og rådgivere går for ofte galt, fordi samarbejdet ikke er optimalt, og et magtspil mellem leverandører, styrelser og forretningssøjler spænder ben. Og det er dyrt. Meget dyrt. Fejlslagne it-projekter som Amanda, EFI, Polsag og Sundhedsplatformen er endt med at koste skatteborgerne milliarder af kroner.

I kølvandet på de mange skandaler udgav Digitaliseringsstyrelsen i 2016 ”Kodeks for det gode kunde-leverandørsamarbejde”. Dårligt samarbejde er gennemgående for de offentlige it-skandaler, og derfor var og er der brug for et kodeks for det sunde og tætte samarbejde mellem it-leverandør og offentlig myndighed. Der er mange gode ting i kodekset, og det kan bestemt anbefales, men der mangler noget. Hvordan vi skal håndtere magten i relationen.

Magtspil og kontrol bliver til dårligt samarbejde

Gennem mine snart 15 år på begge sider af hegnet som både leverandør og kunde har jeg oplevet, hvordan magten kan korrumpere samarbejdet. Og det dårlige samarbejde skaber altid ringere og i værste fald katastrofale it-projekter.

Intentionen fra begge parter er god til at starte med. Der er en rar stemning, og energien og ambitionerne er høje. Men ved første udfordring begynder magtspillet typisk stille, men sikkert at indfinde sig. Og samarbejdet lider skade.

Den offentlige myndighed vil have en it-løsning, der effektiviserer og ikke går galt, og leverandøren vil have en rentable forretning. Sådan er incitamenterne hos parterne. Den offentlige myndigheds frygt for, at projektet løber løbsk, resulterer i en lind strøm af rapportering fra projekt-teamet. Snart bliver det sjove og effektive (at udvikle og bygge en god løsning for borgere og virksomheder) erstattet af rapportering til myndighedens råd, udvalg, direktion og departement. Pludselig bruger projektlederen alt sin tid på at rapportere og meget lidt tid på at lede og styre projektet. Teamet mister retning, forretningsafklaringerne lider, leverandøren beder om flere penge eller skærer i kvaliteten i udviklingen, fordi transaktionsomkostningerne er blevet enorme. Og så er kursen til et kuldsejlet it-projekt for alvor lagt.

Løsning: Konstruktiv ærlighed uden konsekvenser

For at undgå, at magten ødelægger samarbejdet, må man tale ærligt om den og sørge for, at magtens former som konstant kontrol og tilsyn får en tiltrængt pause. Det lyder jo fint nok, men hvordan gør vi det? Det er svært, men det handler grundlæggende om at insistere på, at der er magt tilstede og at bruge den bevidst og ansvarsfuldt. At vi ikke vil rapporteringen, så meget som vi vil tilliden til projektets parter. At ærlighed fra alle projektdeltagere og styregruppemedlemmer – uanset stilling og virksomhed – bliver mødt med kyshånd og taknemmelighed. Væk med skærpet kontrol, styringsmodeller og uhensigtsmæssig processtyring.

Der findes ikke relationer uden magt. Og magten er allermest virksom, når den er skjult og ikke så let lader sig definere som magt. Når vi camouflerer kontrolmekanismerne, skyder vi os selv i foden, da det bliver sværere for os selv at bryde med dem. Når vi siger, at alles mening tæller for at skabe det bedste projekt, men alligevel vægter direktørens mening højere end arkitektens – alene fordi han er direktør, ja så lyver vi for os selv, og det ødelægger samarbejdet. Vi skal mene det, vi siger. Ellers kan vi lige så godt lade være. Derfor er det vigtigste parameter til succes, at man allerede ved onboarding af team og styregruppe, fralægger sig titel og virksomhed. Alle – kunde som leverandør – er ét fælles team, og man har ét fælles mål – den bedst mulige løsning, inden for budget og tid.

Når vi bliver ærlige omkring magten og holder sammen på tværs i projektet, så blomstrer det. Jeg har heldigvis oplevet mange succesfulde offentlige it-projekter. De kommer ikke særlig tit på forsiderne, men de er derude, og dem er der heldigvis flest af. Kernen er, at vi i gode projekter gør magten synlig og taler åbent om projektets udfordringer. For større offentlige it-projekter er også store forandringsprojekter, og derfor vil de altid indebære udfordringer, uenigheder og konflikter.

Indlægget er ogå bragt i DIGITECH.